Завод — это задача-минимум. Задача-максимум — формирование в регионе станкостроительного кластера, ядром которого должна стать та же компания, что строит завод, — Группа МТЕ. Разговор с генеральным директором Группы МТЕ Денисом Волковым показал, что его стезя — не вера и не сомнения. Вопросы. Он просто кипящий котел вопросов. Именно по этой причине наш разговор, начавшись с завода в Азове, далее пошел об отечественном станкостроении, о путях к инновационной экономике и многом другом.

Денис Волков,
генеральный директор Группы МТЕ

Готовый станок на полку не положишь

Строительство в Азове идет с опережением утвержденной инвестиционной программы. Чешский KOVOSVIT MAS должен был с 2015 года передавать совместному предприятию технологию изготовления 6 моделей станков, однако реально сборка станков началась уже в прошлом году. «Сейчас мы можем говорить о том, что мы в полной мере обладаем необходимой компетенцией и возможностью сборки трех моделей станков линейки совместного предприятия МТЕ КОВОСВИТ МАС, полностью обеспеченных комплектующими. Это оборудование линеек MASTURN, МCV и SP, — рассказывает Денис Волков. — Реконструкция одного из корпусов бывшего «Донпрессмаш», которым владеет наше совместное предприятие, продолжается. В прошлом году в одном из пролетов мы создали сборочное производство, в оставшихся семи создаются производственные участки обработки листа, обработки крупных корпусных деталей, мощной метрологии, производства некоторых мелких комплектующих, механической обработки литейных заготовок и окраски».

Производственные цеха заполнятся оборудованием ведущих мировых компаний-производителей. Уже сформирован список для установки в 2014 году 34 станков, где предусмотрены металлообрабатывающие центры продуктовой линейки МТЕ КОВОСВИТ МАС, а также оборудование от производителей из Чехии, Германии, Бельгии и Японии. Естественно, рассматриваются возможности применения отечественного оборудования.

Готовый станок — не банка «кока-колы», на полку дожидаться покупателя не положишь. Это к тому, что не все из 45 собранных станков делались под конкретного заказчика: «Мы делали станки на основе оценки рынка и не ошиблись: все станки ушли к потребителям, — делится Волков. — В продажах в целом мы очень комфортно себя чувствуем».

Во время нашей беседы в конце 2013 года Денис Волков рассказывал мне про победу в мегатендере Концерна ПВО «Алмаз-Антей». С тех пор победа конвертировалась в твердый контракт на 1,12 млрд. рублей. Предстоит поставить 17 станков компании в качестве основного технологического оборудования, в том числе 12 станков передовой линейки Multitasking (развитие линейки Multicut). «Линейка проектировалась для азовской площадки, но, по сути дела, в итоге получился совместный продукт, поскольку «математику» этих станков пишет российско-чешская сборная. Это наши инженеры участвовали в написании математики станков, — с нескрываемым удовольствием и акцентом на слове «наши» говорит Волков. — Наш контракт с «Алмаз-Антей» — один из крупнейших на российском рынке, с очень серьезным технологическим вызовом».

Санкции как фактор… развития

Нельзя было не спросить: отразились ли политические события последних месяцев на темпах работы в Азове, и если да, то как? «Отразились, — ответил Волков, но без грустных интонаций. — Мы с чехами ищем способы ускориться и с перепугу отгрузили все, что можно было отгрузить в Россию из Чехии, Германии, от всех наших поставщиков. Бизнес настроен прагматично, потому что практически до половины продаж и более у европейских станкостроителей идет сегодня в Россию. Они инвестируют в свои производства, ориентируясь на рост спроса на российском рынке, или, уж по крайней мере, не на его стагнацию. Если им захлопнут дверь с той стороны, то им нужно будет со всем этим что-то делать, возникнут серьезные трудности с окупаемостью их инвестиций там, не говоря уж об их инвестициях здесь».

Прагматизм — вещь полезная, тем не менее, есть ясное понимание, что ЧПУ «великой тройки» Siemens, Heidenhain и Fanuc в случае неприятностей заменить сегодня нечем. «Учитывая решимость государства сформировать и защитить свою технологическую базу от несанкционированного доступа, в работу над проектированием национальной системы ЧПУ, ее аппаратным (архитектура и элементная база) и программным обеспечением, активно включились ОАО «Станкопром» и МГТУ «Станкин», которые призваны учесть лучший мировой опыт и применить его на современных высокоточных, высокоскоростных, мощных станках с возможностью пятикоординатной обработки. И здесь идеально подходит механическая структура станков МТЕ КОВОСВИТ МАС — линейки MCV и MCU, которые мы готовы предоставить для тестирования, ведем предметные переговоры и подписываем соглашения с МГТУ «Станкин», частными компаниями Т‑Платформы (Москва) и Мехатроника (Иваново)», — рассказывает Волков. На вопрос, окончательно ли это выбранное направление или желание соломки подстелить, ответил: «Как производитель оборудования мы, по сути дела, сформулировали большое техническое задание, например, для «Т‑Платформы», чтобы они понимали, что нам нужно от этого продукта. Мы относимся к этому как к некоей рыночной возможности, нас это не обременяет, а развивает как инженеров и технологов. Мы предоставили себя в качестве полигона для айтишников. Это полезно».

Хорошо спать или хорошо жить?

Девять из десяти потребителей станков МТЕ КОВОСВИТ МАС — это предприятия оборонно-промышленного комплекса: «Алмаз-Антей», несколько предприятий, входящих в Корпорацию «Уралвагонзавод», «Объединенная двигателестроительная корпорация» — «Пермский моторный завод», НПО «Сатурн», предприятия холдинга «Вертолеты России», несколько предприятий «Роскосмоса», в частности, «Протон-ПМ», холдинг «Высокоточные комплексы», Коломенский КБМ — в целом несколько десятков действующих клиентов. Есть несколько частных компаний, работающих в нефтегазовом машиностроении, одним словом, активно покупают станки те отрасли, которые так или иначе обладают сегодня платежеспособным спросом на свою продукцию. Но главное, как рассказывает Волков, портфель компании вырос кратно: «По бизнес-плану прошлого года у нас должен был быть плановый убыток, но завершили год с чистой прибылью. Общий портфель на сегодня — 3,50–3,70 млрд. рублей твердых контрактов, по которым предстоит работать, а портфолио проектов еще больше, мы постоянно — и успешно! — участвуем в конкурсах». (Когда верстался номер, пришла информация, что МТЕ Финанс победила в конкурсе ОАО «Научно-производственная корпорация «Конструкторское бюро машиностроения» на поставку, монтаж и пусконаладочные работы 4 универсальных токарных станков с ЧПУ серии MASTURN.) На мою провокационную реплику, что без конкурсов, наверное, спится лучше, Волков «в одно касание» ответил: «Но живется хуже».

Локализацию заказывали?

Затевая строительство станкостроительного предприятия, Группа МТЕ держала в планах полную локализацию производства, как сверхзадачу, и придерживается этой стратегии. Есть полная закупочная спецификация по освоенным моделям станков и тем, сборка которых в этом году должна на системной основе передаваться из Чехии. Спецификация комплектующих есть, а комплектаторов пока не видно. «Инфраструктуры станкостроительной отрасли нет, — говорит Волков. — Мы можем это утверждать, потому что попытались купить комплектующие. Иллюзий, собственно, не испытывали, не рассчитывали ни на супермаркет, ни даже на сельпо, поскольку восстановление подобного рода отрасли — это процесс небыстрый. Цепочка ведь известная — продажи, сборочные процедуры и только потом локализация, производство компонентов. И пока платежеспособный спрос не сформирует эту «пищевую» цепочку в достаточных для окупаемости соответствующих производств комплектующих, ничего не появится. Это медицинский факт. В российском станкостроении нет крупных предприятий, а в Европе их множество. Да вообще, во всем мире в каждой отрасли все поставщики компонентов для крупных предприятий — это маленькие фирмы с выручкой 10,00–20,00 млн. евро в год. Вот мы говорим «региональный кластер», произносим много других богатых слов, от которых падаем в «интеллектуальные обмороки», но мало кто понимает, что кластер нельзя создать указом или постановлением. А суть кластерного развития очень простая — это концентрированный спрос на что-то. Пример. Есть в Восточной Германии город Хемниц с несколькими по-настоящему крупными станкостроительными брендами, например, Heckert, входящий в группу Starrag. Рядом несколько не очень крупных станкостроительных заводов, с выручкой 70,00–100,00 млн. евро. Каждый из них не в состоянии создать серьезный платежеспособный спрос, чтобы возникла станкостроительная инфраструктура. Но когда компаний несколько, и когда они торгуют своей продукцией во всех странах мира, они тем самым генерируют поток выручки, которая, естественно, растекается среди комплектаторов этого города, региона. Все вместе они формируют достаточный и стабильный спрос. И ни одно из этих достаточно крупных и дееспособных предприятий не является предприятием полного цикла, ни у кого нет, например, собственного литья. В риторике российских «традиционных станкостроителей» все эти компании клеймили бы «сборщиками». Но ведь, прежде всего, эти компании — носители станкостроительной компетенции — они знают продукт, понимают его рынок, развитие этого рынка, они проектировщики, конструкторы и технологи, продвигающие, в первую очередь, инжиниринговые решения, для которых создают инструмент реализации — станки. У них на площадках осуществляется изготовление тех деталей, — как правило, крупных корпусных деталей, — которые содержат в себе реальное know-how. Это глубокая переработка металла, поступающего из Китая, Восточной Европы, Италии, Германии, потому что ни одно из них в отдельности не может создать предпосылки эффективной экономической деятельности для металлургического производства, а когда их несколько, они способны сформировать спрос. Их комплектаторы подвержены той же логике. По этой причине не может один наш станкостроительный проект восстановить или создать отраслевую кооперацию. По определению. Мы относимся к этому без иллюзий, поэтому, прежде всего, локализуем производственные участки по тем переделам, которые являются действительно элементами станкостроительной компетенции и которые экономически целесообразно создавать. Ну, а вообще суть локализации — это достижение возможности создавать конкурентоспособный продукт, что в любом случае, начинается с его знания. Поэтому мы постоянно учим сотрудников, перенимаем опыт и знания чешских партнеров. Хотя иногда и нам есть чем поделиться».

Мегаинновация для России

Много в последнее время говорится о том, что современную экономику вперед толкают инновации. Мой вопрос, откуда ждать инноваций в нашей стране, попал, что называется «в нерв»:
— Мы все хотим инноваций и новых технологий в машиностроении, да и вообще его перерождения. Хотим, чтобы за пару лет у нас производительность труда выросла кратно. Но для начала требуется модернизация ментального и, в частности, профессионального сознания. И хотя в самой этой мысли нет никакой новизны, для нас это мегаинновация. Сегодня мест в вузах столько же, сколько выпускников в школах. Разве это нормально?
Когда мы говорим про обучение операторов станков с ЧПУ, речь не должна идти только о специальных знаниях, грубо говоря, на какие кнопки жать. Он себя в первую очередь должен совершенно иначе воспринимать — не как неудачника, не нашедшего работу с дипломом о «верхнем» образовании, а как человека на своем месте. В Европе вы никогда не увидите не уважающего себя работника. Ни одному человеку, даже уборщику, не стыдно за то, что он делает. Он живет в согласии с собой, потому что и общество дает ему понять, что он нужен. Вот чем нужно заниматься. Это, возможно, основная задача образования вообще и профессионального в частности. Особенно это касается рабочих специальностей. Работать, а не «вопросы решать» должно становиться модным.
В том, что касается машиностроения, то здесь два разнонаправленных дискуссионных вектора. С одной стороны, мы хотим новых технологий. С другой стороны, именно отраслевое лобби заставляет принимать, на мой взгляд, малопродуктивные постановления. Было пресловутое 56‑е, теперь вот появилось 1224‑е. Если строго следовать букве этого постановления, то за рубежом вообще ничего покупать нельзя. Надо отгородиться стеной, и ни одной двери в ней не делать. И гордо вывариваться здесь. Во что мы превратимся? Это все под разговоры о защите рынка. Да, рынок нужно защищать! Но не консервировать! До чего договорились наши «традиционные станкостроительные руководители»? По их логике нужно крупным российским государственным корпорациям запретить формулировать технические задания, предусматривающие требования, невыполнимые для российских производителей. Бред! Это означает, что, например, ОАК, которая должна продавать SSJ100 на внешних рынках, будучи государственной структурой, должна приобретать то, что — внимание! — в состоянии предложить российские производители. Ради каких высоких целей создавать российским производителям условия, позволяющие им находиться в иждивенчестве? Разве это инструмент стимулирования развития? Разве это заставляет инвестировать в улучшение своих продуктов и производств? Снижение уровня естественных профессиональных требований к производителю напрямую убивает все инновации в машиностроительной отрасли, потому что не мотивирует делать что-то лучше, внутренне меняться, быть конкурентоспособным. А может, государству стоит начать мотивировать эти компании приобретать российское иными механизмами, например, введением квот, перераспределением субсидирования? К примеру, берем 100 крупнейших машиностроительных государственных компаний, смотрим их программы закупки и видим, что тратят они, условно говоря, миллиард долларов в год на металлообрабатывающее оборудование. Смотрим долю российского оборудования в этом миллиарде. Допустим, это 5%. Государство говорит: нам надо, чтобы российская доля в течение пяти лет достигла 50%. И каждый год повышается квота, которая просто обязывает конкретные машиностроительные компании с доминирующим участием государства в капитале или управлении покупать в России оборудования на определенную сумму. И эти компании должны быть самостоятельны в выборе технологического решения и оборудования национального производства, а, следовательно, самостоятельно нести ответственность за результат — за то, чтобы созданный ими продукт с применением российских технологических решений обладал достаточным уровнем качества и конкурентоспособностью. Эти меры в состоянии создать внутри производителей конкурентную среду и прогнозируемый платежеспособный спрос. Тогда у участников рынка возникнет понимание того, как рынок будет расти, и они будут бороться за долю внутри него, начнут инвестировать в свои активы. Они будут понимать, что у них есть шанс, что он может быть оплачен.

Иностранцы в этом случае, которые, естественно, не пожелают терять эту долю рынка, будут инвестировать, чтобы «отгрызать» от той половины, которая через 5–7 лет станет в принципе российской. И они будут вынуждены инвестировать сюда — создавать собственный, но российский продукт, потому что им деваться будет некуда. Это будут ясные правила игры, в отличие от постановления № 1224, то тексту которого запрещено все, и при этом все «на усмотрение». Это же не системная мера, а «дышло» в руках «инициативных товарищей от отрасли», стремящихся войти в состав разного рода комиссий, чтобы расставлять запятые во фразе — «казнить нельзя помиловать». С точки зрения непосредственно защитных мер государство достаточно защищает наш рынок сегодня. Однако государство не должно заниматься предпринимательством в станкостроении, да и в других отраслях. Это не его функция. Государство должно мотивировать предпринимательскую инициативу и создавать благоприятные условия для ведения бизнеса. А не заниматься бизнесом вместо бизнесменов.

Лизинговый как бы рынок

Входящая в Группу МТЕ компания МТЕ Финанс, — один из наиболее успешных лизингодателей в сегменте машиностроения. Во всех своих инвестиционных проектах Группа МТЕ применяет лизинговые схемы, как для технологического оборудования, так и недвижимости. По словам Дениса Волкова, компания использует лизинговые схемы «легко и с удовольствием», благо удалось выстроить конструктивные отношения с кредиторами, в том числе и международными. Ответом на вопрос, насколько доступен лизинг российским компаниям, снова стал анализ проблем рынка.

— Лизинговый ресурс в стране есть, другое дело, что, условно говоря, в «ларек» его не привлечешь. Основным пороком всех инструментов поддержки малого и среднего бизнеса в России является высокая сложность квалификационных требований, которые нужно пройти, чтобы воспользоваться этими мерами поддержки. Нужно несколько специалистов высокой квалификации для подготовки кредитной заявки, документации и прочее, на что могут уйти месяцы. Стоимость финансового менеджера где-то в районе 100–130 тысяч рублей в месяц, и содержать аппарат специалистов такого рода не каждому малому предприятию, — особенно находящемуся на стадии стартапа или в инвестиционной фазе, — по карману. И главное, все это без гарантии успеха. Можно тратить-тратить-тратить и ничего не получить. Такие риски не по карману малому бизнесу. И выходит, что действенных инструментов поддержки море, но чтобы ими воспользоваться, нужно совершить подвиг. Критерии зачастую очень субъективные и/или сложно структурированные. Наверное, это связано с тем, что пытаются уберечь государственные средства, но, к сожалению, так получается, что в целом уровень рисков в экономике от такой сложности процедур фактически не снижается, а нарастает.

Мы оперируем на рынке поставок технологического оборудования, технологических решений. На сегодня сложилось так, что основной платежеспособный спрос — государственный. При этом именно государственные компании в той или иной форме ориентированы на так называемый бесплатный капитал, на федеральные целевые программы. Ведь что получается? Лизинговые средства — это средства так или иначе заемные. Но для государственных компаний деньги, которые они даже занимают, не являются зачастую заемным капиталом, поскольку впоследствии процентные расходы субсидируются государством, то есть для приобретателя его стоимость равна нулю. Вот и получается, что гособоронзаказ растет, и инвестпрограммы растут, а роста рынка лизинга это не вызывает. Оговорюсь, продуманные системы субсидирования — это само по себе неплохо, но мы же говорим о рынке лизинга.

Понимаете, схема какая? Государство выделило денежки госкомпании, она купила станки, потом государство у этой государственной же компании покупает продукцию — и круг замыкается. Хорошо, когда эта продукция обладает экспортным потенциалом, и выручка поступает в экономику. А что экономика получает во всех остальных случаях? Менеджмент госкомпаний не мотивирован быть эффективным. Если его капитал стоит ноль, то зачем задумываться о снижении издержек, о том, по какой ставке он занимает средства и так далее. И, конечно, нужно задумываться о количестве добавленной стоимости, созданной и оставшейся в России.

Нужно еще учитывать, что наша экономка в целом характеризуется крайне низкой рентабельностью, и те налоговые выгоды, которые сулит лизинг — экономия налога на прибыль, экономия налога на имущество, — они не нужны, потому, что у нас дефицит прибыли, дефицит рентабельности.

Отдельного разговора требует очень слабое регулирование лизингового рынка. Закон о лизинге беспомощный в тех случаях, когда он действительно нужен, например, в ситуации, когда лизингополучатель не платит. Изъятие предмета лизинга — это неподъемная задача или задача с крайне неочевидной экономической основой. Большая часть рынка лизинга — это схемные решения крупных банков, и рынок там не присутствует, потому что лизинговые сделки сами по себе не генерируют добавленной стоимости по тем причинным, которые я уже назвал.
В нашем случае с азовским заводом лизинговая деятельность — это не цель, а средство продвижения продуктов бренда МТЕ КОВОСВИТ МАС. У нас есть задача развивать линейку токарно-карусельных станков. Таких станков в портфолио чешского KOVOSVIT MAS не было никогда, а у нас такая задача есть. Мы совершенно четко понимаем, что такого рода станки потребуют условий опытной эксплуатации, когда заказчик платит только за работоспособное оборудование. Лизинг позволяет это реализовать, и мы будем пользоваться этим инструментарием.

Про дятлов, dolce vita и социальный успех

Завершая разговор, я спросила Дениса Волкова, что он назвал бы движущей силой компании. Ответил, не задумываясь: «Наши желания. Мы постоянно чего-то хотим, и этот постоянно «долбящий внутренний дятел» разнообразных желаний не дает нам успокаиваться. Мы приветствуем желания сотрудников создавать семьи, размножаться, улучшать жилищные условия, покупать красивые машины, одним словом, стремление к dolce vita. У каждого она своя, главное, чтобы у всех были мечты и стремление чего-то достигать. Достигать, созидая. Конкретное материалистическое «хочу» формулирует какой-то вызов, ответ на который лежит через необходимость заработать. Надо на общечеловеческие ценности смотреть через призму конкретного социального успеха в конкретном социуме. Мы хотим реализовывать эти, кому-то покажется, идеалистические ценности, но и зарабатывать на этом также хотим. Вот, что нами движет».

Вместо заключения

— В наших условиях ваши сотрудники заработают себе квартиры годам эдак к 45, вместе с остеохондрозом и радикулитом, — пытаюсь я сбить идеалистический оптимизм Волкова.
— Пока квартиры сотрудникам помогает снимать или покупать компания, которую они же, сотрудники, и создают…
 

Зинаида Сацкая