В современных условиях критическим фактором обеспечения эффективности деятельности машиностроительных предприятий стало качество выпускаемой продукции [1]. Несоответствующий ее уровень обесценивает израсходованные предприятием ресурсы, резко снижает его статус, закрывая перспективы рыночного и международного развития.

Задача управления качеством является многомерной и реализуется на всех стадиях жизненного цикла (ЖЦ) изделий. На рис. 1 приведены важнейшие компоненты качества деятельности предприятия и ключевые факторы, его определяющие. Из них приоритетными являются конечные продукты — изделия и услуги, венчающие пирамиду качества, на достижение которых заточена вся бизнес-система предприятия, его контрактная, внешнеэкономическая и производственно-кооперационная деятельность. Но сведение предмета «качества» к продукции ограничивает возможности его системного улучшения.

Рис. 1. Структура «качества» и характеристические факторы его достижения.

Важнейшим условием достижимости высокого качества деятельности предприятий является качество регламентирующей документации по менеджменту качества (СМК) (ГОСТ Р ИСО 9001–2008, ГОСТ РВ 0015–002–2012) и степень ее внедренности. Однако само по себе соответствие стандартам не свидетельствует об эффективности. Например, новая версия стандарта по менеджменту качества для оборонных предприятий ГОСТ РВ 0015–002–2012 недостаточно учитывает наличие разветвлённых связей по производственной кооперации при разработке и изготовлении продукции двойного назначения, отсутствует ряд важнейших требований по управлению проектами, рисками, конфигурацией.

Выбор путей достижения конкурентных преимуществ остается за конкретным предприятием в зависимости от его возможностей и потенциала (особенности продукции, специфика технологической оснащенности и др.). Тем не менее, существуют и общие закономерности управления качеством. Под качеством деятельности предприятия следует понимать степень соответствия результатов (продукции и услуг) контрактным требованиям. На конечный результат окажут влияние качество всех бизнес-процессов: инновационность НИОКРов и проработанность проектов, внедренность технологического сопровождения проектов и качество постановки изделий на производство, актуальность нормативно-регламентирующей документации и развитость технической подготовки производства, качество исходного сырья и закупаемых по кооперации комплектующих, технологическая дисциплина в исполнении техпроцессов, инструменты входо-выходного и операционного контроля и т. д. Для головных предприятий число основных бизнес-процессов, обеспечивающих служб и соисполнительных структур достигает сотни, а при разветвленной кооперации — увеличивается в несколько раз, что размывает систему управления качеством конечных изделий на принципах коллективной безответственности.

В данной статье рассмотрим лишь некоторые направления, способные ослабить цепь качества и стать критическими для конкурентоспособности. Кроме этого, при рассмотрении подходов по совершенствованию бизнес-процессов раскроем методические решения, повышающие качество деятельности, которые можно применить в промышленности.

Основными составляющими качества, гарантирующие получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью, являются:
• Определение потребностей заказчика (качество контракта);
• Качество проектирования/конфигурирования изделия (качество проекта);
• Качество процесса производства/создания (технологическое качество);
• Соответствие качества конечной продукции проекту (потребительское качество);
• Качество послепродажного обслуживания (качество сервиса и сопровождения).

Важнейшими факторами достижимости качества являются:
а) целеориентированность на потребителя;
б) методическое, технологическое и организационное обеспечение;
в) системность управления в жизненном цикле;
г) инновационные решения в технологиях;
д) мотивация персонала.

Основные параметры качества контрактованных изделий:
1. Функциональные характеристики — соответствие изделия назначению.
2. Надежность — количество отказов за срок службы.
3. Ремонтопригодность.
4. Долговечность (срок службы) — показатель, связанный с надежностью.
5. Бездефектность — количество обнаруженных потребителем дефектов.
6. Безопасность.
7. Эстетические свойства (дизайн).
8. Экологичность.
9. Наличие услуг по гарантийному обслуживанию и сопровождению изделий, доступность к услугам по быстроте реакций на обнаруженные несоответствия.
10. Доверительность и обязательность во взаимодействиях заказчик — поставщик.

Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированных показателей с действительными их значениями — если качество можно контролировать, то им можно и управлять. Первым шагом в этом является накапливаемая статистика рекламаций по поставленным изделиям, которая должна обобщаться системно (рис. 2). Статистические данные по результативности СМК обобщаются графически, что дает возможность оценивать комплекс ключевых факторов и проводить анализ причинно-следственных связей по рекламациям и браку.

Рис. 2. Обобщенный график данных о рекламациях по поставленным изделиям в координатах «ГДЕ-КТО-КОГДА».

Качество сложных машиностроительных изделий многомерно и интегрально: его непросто оценить и практически невозможно достичь равномерности его реализации по всему комплексу параметров. Исходя из этого, совершенствование системы управления качеством машиностроительных предприятий методологически базируется на следующих закономерностях. Машиностроительное изделие — это сборный по иерархическому составу компонентов и высокотехнологичный продукт по настройкам и функциональным юстировкам, ему характерны мехатронная конструкция, IT-управление со специализированным программным обеспечением, необходимость авторского сопровождения при эксплуатации и обслуживании. Для создания таких наукоемких изделий формируется производственная система предприятия как комплекс подразделений с их соотношением и взаимосвязями в процессе изготовления продукции.

Так как машиностроительное производство является связанным комплексом процессов разработки, дискретного производства, эксплуатации и сопровождения изделий в жизненном цикле, то оно может рассматриваться как цепная система, характерная для дискретных производств. При совершенствовании цепных систем действует известный принцип связанности процессов: качество всей цепи формируется качеством всех ее звеньев, а результат определяется слабостью критических звеньев.

Изначально сложно выявить критическое звено системы — их, как правило, возникает несколько. Для снижения рисков такие слабые звенья производственного цикла часто дублируются или на критических направлениях формируются запасы прочности. Задача осложняется тем, что априори трудно предсказать точку разрыва цепи — приходиться заниматься одновременно всеми звеньями. Вышесказанное определяет задачу обеспечения и управления качеством как сложную и наукоемкую, обусловливающую применение соответствующей методологии совершенствования цепи качества, ее профессиональной поддержки и высокой технологической культуры исполнения техпроцессов, а также необходимость развивать менеджмент качества по всему фронту жизненного цикла и всей бизнес-системы предприятия (рис. 3).

Рис. 3. Алгоритм устранения недостатков качества, возникающих по контрактным обязательствам.
 

Важным инструментом разработки мероприятий по повышению качества является аудит СМК. Согласно ГОСТ Р ИСО 19011–2012 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и (или) систем экологического менеджмента» оценка соответствия проводится сертифицированными структурами, но практически такой аудит не доказал свою эффективность. Более действенным является независимый технологически аудит на качество [2]. Аудит бизнес-процессов обеспечения качества является наиболее сложной и наукоемкой задачей, требующей специальной методологии анализа, экспертной оценки для выработки адекватных предложений в повышении «прочности» цепи качества.

Валидация является эффективным инструментом установления соответствия качества выпускаемой продукции требованиям среды потребления для заказчика [3]. Для этого проверяются специальные производственные процессы путем оценки качества девяти компонентов бизнес-системы предприятия, из которых семь относятся к производственной системе. Согласно ISO 9001:2008, чтобы получить статус валидированных по критериям качества должны быть аттестованы «7М»-компонентов: компетентность участников работ (Man), работоспособность применяемого оборудования (Machine), качество исходного сырья, материалов, комплектующих (Material), организованность производственной среды (Milieu) и дисциплина соблюдения технологически нормированных параметров осуществляемых операций (Method), адекватность средств измерения (Measurability) параметров качества и менеджмента (Management). К этому перечню следует добавить «2С»-фактора оценки качества контрактов (Сontracting) и эффективность кооперационного взаимодействия с поставщиками (Сooperation) по качеству комплектующих (рис. 4).

Рис. 4. Компоненты аудита соответствия производственных процессов требованиям качества контрактованной продукции.
 

Согласно ГОСТ 14.004–83 (СТ СЭВ 2521–80) технологическая готовность производства к выпуску качественной продукции обеспечивается наличием на предприятии полных комплектов конструкторской и технологической документации и средств технологического оснащения, необходимых для осуществления заданного объема выпуска продукции с установленными технико-экономическими показателями. Здесь важны инструменты эффективного контроля и управления производством, современная система технической подготовки, а также развитие инженерных кадров соответствующей квалификации. Ключевыми стадиями жизненного цикла по критериям качества являются:

1. Проектные работы.
Качество процесса производства в огромной степени определяется качеством разработки продуктов. Здесь речь должна идти не только о выполнении требований ISO 9001:2000 и рекомендаций ISO 10006, например, по анализу, утверждению, верификации и валидации проектных материалов, но и о применении методов анализа рисков проектов на этапе их организации, а так же о процедурах управления этими рисками в ходе выполнения проектов.

Затраты на качество при проектировании на порядки снижают риски финансовых потерь на более поздних стадиях [2].

В ОПК продвижение инновационных разработок, внедряемых в промышленность, должно сопровождаться организационно-плановыми мероприятиями авторского надзора за качеством фактической реализации проектов [4]. При этом данный процесс должен поддерживаться специальными мерами управления качеством разработанных образцов специальной техники с учетом вышеприведенных рекомендаций.

2. Этапы контрактации и конфигурирования изделий «под заказчика» являются самым благоприятными для снижения издержек на качество и планирования работ для его обеспечения с самых ранних стадий ЖЦ. Производитель конфигурирует технический облик изделия, достигая требуемого компромисса в комплексировании его характеристик, используя верификацию и прогнозную валидацию. Стадия конфигурирования изделий под контракт пока не нашла своего самостоятельного «хозяина» в бизнес-системах большинства оборонных предприятий.

3. Производство серийной продукции.
Когда производство в соответствии с разработанным проектом запущено, реальные усилия направляются на улучшение качества процесса производства. На этом этапе статистический контроль производства (Statistical Process Control — SPC) является важнейшим инструментом, позволяющим выявить источники изменчивости установленного проектом процесса и отслеживать его таким образом, чтобы новые источники несоответствий не появлялись. Важнейшими инструментами управления качества являются квалиметрические средства измерения качества: стенды для испытаний и тестирования изделий в процессе изготовления, входо-выходной и операционный контроль на этапах производственного цикла, прогностические методики предупреждения несоответствий на ранних стадиях жизненного цикла и другое.

4. Кооперационное управление поставщиками (ISO 17020, ISO 9001:2000)
Крупные международные корпорации огромное внимание уделяют отладке всех процессов работы с поставщиками покупных комплектующих изделий (ПКИ). Ключевыми критериями является минимизация рисков, связанных с поставками, по срокам и по качеству. Серьезными ограничителями в ОПК являются вынужденная долговременность кооперационных связей; безальтернативность выбора поставщиков, связанных совместными разработками и правами на интеллектуальную собственность с предприятием-разработчиком; отсутствие полноценных средств входного контроля ПКИ, а также пока практикуемые головным предприятием и смежниками схемы обмена сырьем и готовой продукцией, призванные регулировать ценообразование по ПКИ, но ухудшающие ответственность поставщиков за качество ПКИ и снижающие управляемость взаимодействий по аутсорсингу.

5. Финишные стадии поставки, развертывания, обслуживания и ремонта изделий.
На данном этапе задача управления качеством во многом смыкается с задачей поддержки обслуживания изделий. На этой финишной стадии ЖЦ проявляются все несоответствия изготовленных, поставленных и запущенных в эксплуатацию изделий, что приводит к рекламациям, и, как следствие, к вынужденным изменениям в материальном составе и средствах управления изделиями [5]. Это самая затратная стадия управления качеством, уносящая прибыли предприятий по заключенным контрактам.

Число соисполнителей контрактов в ОПК может превышать сотню. Регламентация и специальные организационные решения должны быть реализованы по совершенствованию взаимодействий головных предприятий с поставщиками по покупным комплектующим изделиям (ПКИ), что позволяет управлять качеством аутсорсинга. РРАР-аудит поставщиков (процесс одобрения производства части) является типовой процедурой в автомобильной промышленности и неплохо внедрен в авиационной отрасли. В ОПК новые инструменты управления качеством «по аутсорсингу» приживаются плохо — требуется преодоление сопротивления, подготовка соответствующих кадров и трансферт методик аудита из других отраслей.

Методически оправданным решением при совершенствовании системы управления качеством машиностроительного предприятия в ОПК является разработка программ валидационных мероприятий, которые формируются на начальных стадиях контрактов (рис. 5). Подход позволяет комплексно и планово решать задачу управления качеством выпускаемой продукции с самых ранних стадий жизненного цикла контрактов на принципах предупредительного прогнозирования контрактных несоответствий. При большой номенклатуре выпускаемых изделий и большом портфеле заказов рациональным является создание специализированного центра компетенций для аналитического прогнозирования качества высокотехнологичных изделий двойного назначения.
 

Рис. 5. Структура планирования мероприятий управления качеством исполнения контрактов машиностроительного предприятия в ОПК.

Выводы: 1. Задача управления качеством является многомерной и принизывает все бизнес-процессы жизненного цикла изделий. Продвижение инновационных разработок, внедряемых в промышленность, должно сопровождаться организационно-плановыми мероприятиями авторского надзора за качеством реализации проектов.

2. Равномерное достижение всего комплекса параметров качества выпускаемых изделий практически невозможно, что обусловливает необходимость выявления критических звеньев бизнес-процессной цепи качества, совершенствование которой является главной заботой служб менеджмента. Данная задача является сложной и наукоемкой, что обусловливает применение специальных методик.

3. Важным инструментом разработки мероприятий по повышению качества является технологический аудит процессов с оценкой «7М»-компонентов производственных систем предприятий и «2С»-факторов производства поставщиков комплектующих.

4. Любые формы валидации, являющейся синонимом контроля качества в ЖЦ, повышают степень управляемости предприятий по показателям качества выпускаемой продукции. Методически обоснованным решением является разработка программ валидационных мероприятий на начальных стадиях контрактов. Это позволяет комплексно и планово решать задачу управления качеством выпускаемой продукции на принципах предупредительного прогнозирования уровня качества, что обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятий.

В. М. Макаров  — д. т.н., технический эксперт,
профессор МГТУ «Станкин»

Литература

1. Макаров В. М., Савинов Ю. И. Выбор эффективных средств контроля качества в технологических процессах. — Ритм, № 1 (89), 2014 с. 20–27
2. Макаров В. М., Лукина С. В. Программы развития — экспертный подход. — Ритм, № 9 (97), 2014. с. 19–23.
3. Макаров В. М. Валидация или изделие для заказчика. — Ритм, № 5 (93), 2014. с. 26–30.
4. ГОСТ Р ИСО 10007-2007 —  Менеджмент организации. Руководящие указания по управлению конфигурацией.
5. Макаров В. М., Лукина С. В. Управление изменениями изделий двойного назначения. — Ритм, № 4 (92), 2014 с. 22–27.